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企业竞争,旨在取得胜利的战略战术
发布时间:2021-04-25 16:46  文章来源:凯时最新官方APP管理评论   作者:施炜   点击:次

作者 | 施炜 凯时最新官方APP领衔专家

来源 | 凯时最新官方APP管理评论(ID:guanlizhisheng2015)

 

编者按:好书使伟大心灵的血脉。2021年4月23日,“世界读书日”正式确定的第26个年头。《凯时最新官方APP管理评论》与大家一起再读施炜老师的《企业进化》。在《企业进化》中,作者在长期视角下概括出中国优秀企业的进化模型与战略地图,并提出了长期战略指导下企业能力培育、活力增强的概括性解决方案。《凯时最新官方APP管理评论》联合华章出版社为读者送福利,文末留言即可参与活动。

01

什么是战法

战法是一个军事术语,意思是作战的方法。我们借用过来,意指企业在竞争中取胜的方法,即赢的逻辑和步骤。顾客价值的迭代,是在竞争的环境中实现的,是在与竞争者争夺顾客的过程中完成的。尽管某些企业的特定业务(产品和服务)短期内超越竞争,进入了孤独求败(垄断)的境界,但从动态、长期角度看,不可避免地会遭遇行业内外颠覆者的挑战。

任何企业的进化,都不可能不考虑竞争因素。一方面,企业在设定顾客价值增量时,需以竞争者的顾客价值为参照和基础;另一方面,企业在参与市场竞争时,需谋划、运用旨在取得胜利的战略战术。通俗地说,战法是企业在竞争环境下的活法,即生存模式和生存方式。

提到战法,很多人会想到我国古代的兵书《孙子兵法》《三十六计》等。它们蕴含着一定的战法内容,但更多的是谋略。战法不等于谋略,尽管其中有一定程度的谋略意味,它是具有智慧和策略含量的实战指南,是清晰、直白的作战指引和行动指南。我们比较熟悉的军事战法有运动战、游击战、包围战、闪电战等。

从战法对应和涉及的军事活动范围看,可以是一场战争,也可以是一次战役甚至战斗。由此可见,战法是分层次的,适用于不同的竞争空间,就其内容而言,既包括宏观层面的战略,也包括微观层面的战术。很多情形下,战法是从战略到战术、由繁至简、由宏至微、层层分解的整体。

无论哪一个层次的战法,通常都是由多个步骤、多种手段、多次行动组成的结构体,它们彼此关联,相互作用,具有内在的机理和逻辑。战法具有时间、空间属性,即规定了在什么时间、什么地点做什么事情。换句话说,战法中的每一个动作和步骤,都有时间上的顺序(可以并行)和空间上的安排。

由此可见,战法好像是一出戏的剧本,包含着起承转合、层层铺展的丰富情节。正因如此,战法是动态的。和相对规范、标准的模型、模板不同,战略层面的战法通常是一个框架,在运用时因环境、场景、时机不同,具有很大的灵活性和机动性;而战术层面的战法,通常是具体的作战安排,不确定性较小。

案例:理解战法的内涵——以运动战为例

运动战的作战目的是消灭敌方有生力量(不以占据地盘为目标),其基本作战方式是通过较大范围的穿插运动,发现战机—敌方一部队在空间上成孤立之势(其他敌军部队前来救援或已不及),迅速集结,在战役中形成不对称态势(力量可能数倍于敌方),快速完成歼灭敌军的任务并撤退,避免被敌方大股部队反包围以及遭受损失。在上面的战略框架下,如何切割包围敌方部队,如何打援,如何总攻围歼,如何撤离战场,如何保障后勤供给,则是下一层级的战术安排。

战法中不仅包括行动方案,往往还包括人员动员、分工及组合方式。战法靠人去完成,人的因素常常也是战法的组成部分。抗日战争期间,游击战的作战主体是敌后武工队及游击队,背后可以动员的力量是广大人民群众(游击战是人民战争),化整为零、各自独立作战(必要时相互呼应、整体行动)的战法包含着自组织的组织形态设定。

回到商业领域,华为通信业务区域市场“铁三角”模式,既是一种市场拓展方式,也是一种组织架构和组织机制;TCL彩电“速度冲击规模”的战法,是以庞大的自有区域营销组织(省级销售公司以及地区经营部)为依托的。由此可见,战法在一定程度上是战略、战术和组织模式的结合体。

战略层面的战法主要源于作战部队高层的谋划和设定,而较微观层面的战法往往是局部或典型战役、战斗经验的总结。后者可以通过内部学习机制复制至其他作战部队乃至更大的范围。

这也从侧面证明了战法的意义:部队统一、协同行动的重要依据和保证。在一定时间、空间背景下,战法是具有规律性的,是可复制的,是可传播和认知的。

只有将经过检验的、已经被证明有效的战法推广至所有适用区域和场景,并使广大指挥员及指战员理解、熟悉战法,才有可能取得全局性胜利。当然,战法在复制、移植时需因地制宜、有所创新,这是不言而喻的。

战法也是动态的。当外部竞争环境发生变化时,战法也需相应地创新和调整。

02

战法的边界

从内容上看,战法(如不特别提示,战法均是商业及企业语境下的概念。)作为企业竞争中的取胜之道(策略),既有战略的成分,也有战术的成分(见图1)。图片

图1 战略、战术和战法

图1中,上面的实线框代表战略,下面的实线框代表战术,中间的虚线框代表战法。这表明战法和战略、战术均有交集。从某种意义上说,战法是战略和战术之间的连接纽带。

从战略和战法的关系看,整体的战略框架——业务领域定位和商业模式的类型、结构是战法的前提。基于战略框架,战法通过特定时空下价值链各环节的一系列策略性动作,将商业模式展开,使企业在竞争环境中取得不同程度的优势,得以生存和延续。

可以这样说,战略框架是概要性的,战法是对战略框架的具体化;战略框架是相对静态的,而战法是动态的(尽管战法中蕴含了制胜的逻辑,但它不仅仅是逻辑,还将逻辑化为了有章有法的行动)。

从战法和战术的关系看,理论上战法和战术的外延可以完全一致,但在现实的情境中,在很短的时间、很小的空间内的一些具体、微观、专项的战术安排,不能归入战法。例如少数非战略性的供应商或渠道伙伴选择,局部区域性促销活动安排,生产体系中产能布局变化,研发体系内部项目调整,等等。就好像篮球比赛中教练偶然的一次传接球安排属于战术的范畴,但谈不上是一种战法。称得上战法的,需要具有以下特点:

第一,它是多个策略性动作或活动的结构性组合。所谓“策略性”是指具有清晰的目的、意图,同时对实现目的、意图的方式、途径进行了有智慧含量的思考。所谓“结构性”是指多个动作之间具有逻辑联系,并在操作时具有时空顺序(何时、何地、做什么)。

第二,它适用于重复出现、有一定普适性的情境和场景,是解决问题的规律性方法(否则复制推广就没有意义了)。还是以篮球为例,在最后双方得分差距很小、任何一方都有可能获得胜利的“关键时刻”(通常一分钟之内)—这种情形在双方势均力敌时经常出现,某一方的战术安排(几个队员传、接、防、投等动作的衔接方案),就属于一种战法。下面我们基于战略框架对战法的主要内容做出界定(见图2)。

图2 基于战略框架的战法

 

03

战法的前提:战略定位

综观我国企业的经营实践,绝大多数企业主营业务定位于四个空间之内(见图3)。 图片

图3 企业主营业务的战略定位

图3中,横轴代表产业链从上游至下游。概要地说,下游产业是直接面向最终消费者(to C)的消费品工业以及消费类服务业;上游产业比较复杂,包括农业、采矿等第一产业,也包括提供能源、材料、装备、零部件、软件(非软件服务)、半成品等中间工业品的制造业,还包括为本产业外其他所有产业提供设计、咨询、数据、信息等各类服务(to B)的服务业。

纵轴代表国内市场和国外市场。企业业务战略定位分别用A、B、C⋯⋯表示(在同一个象限内,它们在横轴上的左右位置没有特定的含义),它们亦可代表企业成长的几种类型。

A1:国内消费品市场。这是国内企业最普遍、最常见的战略定位。这一战略定位下的企业,经营收入全部或绝大部分来源于国内市场。14亿人口的巨型市场,为这类企业做大做强创造了条件。如万科(住宅)、伊利(食品)、农夫山泉(食品)、安踏(服饰)、欧派(家居)等。

A2:国内消费服务市场。和A1一样,这也是最常见的战略定位。改革开放以来传统消费行业孕育出许多大型企业,如海底捞(餐饮)、维也纳酒店等。与制造业相比,消费服务领域商业模式更加丰富,更具创造性。近年来,与互联网相关的、得到资本市场青睐的自然垄断(独角兽)企业,大都属于消费服务行业,如滴滴(交通)、美团(食品)、今日头条(媒体)等。

B1:国外消费品市场。这种定位不具普遍性。国外消费品的贴牌加工(OEM)模式,尽管产品全部出口,但不属于这种定位(属于国外市场中间工业品定位)。在国外市场上,经营自有品牌是这一定位的基本特征。

近年来,在电子消费品等领域,某些企业(品牌)聚焦国外市场(某些国家和地区),经过不懈努力,取得了良好的经营业绩。例如传音(手机)现已成为非洲市场的销量冠军,并且在心智(品牌认知)和渠道上形成较强的竞争壁垒。还有一种情形,在国外一些细分市场及其特定(中国人几乎不消费或很少消费)产品领域,中国品牌处于领先位置,如瑞贝卡(人造发套)等。

B2:国外消费服务市场。专门面向国外市场提供消费服务的企业比较罕见。随着中国企业国际化战略的深化,目前已有中国企业通过收购兼并的方式进入国外传统服务行业(商场、超市、酒店等)——它们在国内并不经营这些行业。

C1:国内外消费品市场。这是一种越来越常见、越来越主流的战略定位。先谈消费品。大部分企业(品牌)都是先从国内市场起步,发展到一定阶段和程度,再逐步开拓国外市场的。这是家电、手机等领域企业延展市场空间的基本路径。两个市场几乎同时起步,或者先开发国外市场再返回国内市场的情形较为罕见。

目前,在家电、手机领域,已出现一批国内、国外两个市场发展比较均衡的企业品牌。格力(空调)、美的(白色家电)、海信(彩电)、TCL(彩电)、创维(彩电)等是其中的佼佼者。在不少国家和地区,中国家电品牌已处于市场领先地位。小米(手机)、OPPO(手机)、vivo(手机)在印度及东南亚市场的表现令人瞩目。海尔(电器)在收购通用电气(GE)家电业务相关资源之后,成为全球白色家电领导者。

在服饰等领域,某些国内企业收购了一些国外著名品牌,从而进入了国内、国外两个市场。总的来说,尽管在世界各地“中国制造”的产品随处可见,但是在服装、食品、汽车、日用化工等主流消费品领域,属于中国企业的原生(非收购)品牌却几乎没有。

C2:国内外消费服务市场。在宽阔的战略空间内,基于这种定位的中国品牌刚刚起步,业务发展有了端倪。最先在国外市场被消费者认可的消费服务,一是连锁中式餐饮——不是海外华人开办的零星中式餐厅,而是现代规模化业态;二是与互联网相关的通信社交服务,如微信、抖音等——先在华人圈子里流行,再向其他顾客人群渗透。

可以预见,如果未来全球化不发生重大逆转,将会有越来越多的国内消费服务类企业进入国外市场。

D1:国内中间工业品市场。中间工业品是消费品生产及消费服务所需生产资料的主要组成部分,种类繁多,形态丰富。因此,这种战略定位下的企业,数量甚众、分布广泛,所属细分领域林林总总。有的企业规模、体量很大,有的企业则属于小微,它们往往被统称为配套型企业。

D2:国内产业服务市场。服务的对象包括工业以及除自身外的所有行业企业,涉及金融、物流、设计、检测、咨询以及信息数据服务等众多领域,范围极其广阔,企业的规模、形态殊异。这种战略定位所涉及的商业模式和消费服务一样,存在多种类型。引人注目的产业互联网以及产业生态模式就在其中。

E1:国外中间工业品市场。这种定位最典型的情形,是加工型企业贴牌生产国外品牌产品,而这些产品不在或基本上不在国内市场销售。随着低附加值产业链的又一次全球转移,我国沿海地区为数众多的加工型企业面临严峻的挑战。除此之外,还有一些企业专门向国外客户提供生产工具、金属材料、小型装备、零部件以及化学原料等产品。

E2:国外产业服务市场。从我们接触到的企业案例看,这种定位比较罕见。原因参见后面“F2”部分的分析。

F1:国内外中间工业品市场。目前我国已成为全球制造基地和重镇(除了少数尖端产业),许多中间工业品制造企业同时置身于国内外两个市场,为国内外客户提供配套产品。因此,这种定位具有一定的主流性和普遍性,主要有四种情形:

一是某些代工企业随着规模扩大,在品质、成本、效率等方面具有优势,成为产品平台,承接国内、国外两类客户的加工订单。

二是一些生产成品、提供集成产品以及解决方案的企业,在全球市场(包括中国市场)上开拓和服务客户,如华为(通信设备)、三一重工(工程机械)、中集(集装箱)、中国建筑(施工)等,人们常说的中国企业“国际化”主要就是指这种情形。

三是提供零部件、半成品及材料等的企业,将其产品嵌入国际著名品牌(包括中国品牌)全球布局的产业链(供应链),使之成为其中不可或缺的组成部分,这种情形多出现在电子领域,具有代表性的企业有立讯精密、歌尔声学、蓝思科技等。

四是目前许多产业全球垂直分工的格局依然存在,我国企业向全球市场(包括中国市场)提供化学原料(包括药品原料)、有色金属原料等初级产品——对这些企业而言,产品升级的重要性、紧迫性自不待言,例如药品原料转换为制剂产品。

需要指出的是,未来几十年,有可能出现全球产业链及供应链转移、重组,以及发达国家和发展中国家共同争夺、蚕食我国制造业份额的局面。因此,稳固我国全球供应链位置、巩固我国制造产业是重要的战略课题。F2:国内外产业服务市场。由于我国国际化产业较少,加上我国产业服务业(尤其是与知识、信息相关的“软服务”业)竞争力不强,因此能走国际市场、进行全球布局的产业服务企业不多。这种定位大体有两种情形:

一是中国远洋(物流)、中国银行等产业服务巨头在全球许多区域(包括中国)开展服务;

二是伴随着我国采矿、建筑施工等产业的全球化,为这些产业提供产业服务的企业将业务触角延伸至国外(它们通常在国内市场上已有一定基础和优势)。产业服务,尤其是知识、信息类产业服务,往往引领其服务对象所在领域的标准,代表这些领域某些技术的高度,因此值得高度重视。

需要指出的是,许多企业的业务战略定位是多元化的。也就是说,这些企业进入了多个领域。以著名的农技企业温氏集团为例,既有D1定位—国内市场畜禽(猪、鸡、鸭等)养殖,也有A1定位—国内市场食品(最终消费品)加工;既有D2定位—国内市场畜禽流通,也有B2定位—国内市场食品零售。

基于对各种战略定位的分析,我们可以得出较具借鉴意义的战法清单:国内消费品市场战法、国外消费品市场战法、国内消费服务市场战法、国内产业服务市场战法、国内外中间工业品市场战法。

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